Un catalogue de formation ne connaît ni votre équipe, ni vos tensions, ni ce qui doit changer lundi matin. Il transmet un contenu. Il ne transforme pas une pratique.
Je reçois très régulièrement le même type de demande : « Vous avez une formation gestion des conflits ? Deux jours, pour six managers. » Ma première réponse est toujours une question : qu’est-ce qui doit être différent dans trois mois, et comment le verrez-vous ?
Souvent, le silence qui suit en dit long. La formation a été pensée comme un produit à commander, pas comme la réponse à un besoin. C’est précisément là que la formation sur étagère montre ses limites.
Formation ou [in]formation : ne pas tout confondre
Une formation sur étagère, c’est un programme standard, identique d’un groupe à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Mêmes objectifs, mêmes exemples, même déroulé. Les participants repartent avec des connaissances, parfois avec de bonnes idées. Rarement avec une pratique qui a changé.
Pour moi, la différence tient dans une formule que je répète souvent en début de session : se former, c’est accepter de se déformer pour pouvoir se transformer. Se déformer, c’est bousculer une habitude, questionner une représentation, lâcher un réflexe qui rassurait. Si rien ne bouge de ce côté-là, on n’a pas formé. On a informé.
L’idée à retenir
Former n’est pas remplir. Sans déformation, pas de transformation : il reste de l'[in]formation. Utile parfois, suffisante rarement. Les organisations qui l’ont compris ne cherchent pas à justifier cet investissement — elles savent qu’il est structurant.
Nuance
Je ne fais pas le procès du catalogue toutefois ! Pour une obligation réglementaire, un socle technique commun ou la prise en main d’un outil, un format standard fait très bien le travail. Le problème commence quand on lui demande de changer une posture managériale ou une dynamique d’équipe.
Tout commence par l'objectif à atteindre
La vraie question n’est pas « sur étagère ou sur mesure ? ». C’est : qu’attendez-vous concrètement de cette formation ? Selon la réponse, le format change du tout au tout. C’est tout le sens d’une approche par les compétences : partir de ce que les personnes doivent savoir faire en situation réelle, pas d’un programme.
- Faire connaître une règle, un process, un outil : un format court et standard suffit souvent.
- Développer un savoir-faire comme conduire un entretien ou organiser son temps : il faut pratiquer, sur des situations proches du réel
- Faire évoluer une posture comme manager, déléguer, recadrer ou coopérer : il faut du temps, de l'expérimentation et un retour sur ce qui a été tenté.
Plus l’objectif touche au comportement, plus le standard s’essouffle. Une posture ne s’apprend pas dans un classeur, elle se construit dans l’aller-retour entre la salle et le terrain.
Formation sur étagère
Formation sur mesure
- Objectifs génériques, écrits pour tout le monde
- Exemples venus d'ailleurs
- Le formateur transmet, le groupe écoute
- Tout se joue en une ou deux journées
- On évalue la satisfaction
- Objectifs construits avec vous, observables sur le terrain
- Cas tirés du quotidien des participants
- Le groupe réfléchit, teste, produit
- Un parcours rythmé, avec des intersessions
- On mesure ce qui a changé
Le sur mesure, c'est aussi une pédagogie
On réduit souvent le sur mesure au contenu : on adapte quelques exemples, on met le logo du client sur le support. Ce n’est qu’une partie du sujet. Chez Evolve, le sur mesure se joue d’abord dans la manière de faire travailler les gens.
Former, c’est faire réfléchir. Ce n’est pas faire ingurgiter du contenu. Un participant qui écoute pendant sept heures retient peu. Un participant qui confronte une idée à sa propre situation, la teste en mise en situation et décide ce qu’il en fera lundi, retient ce qui compte.
Concrètement, dans mes sessions :
- les participants apportent leurs propres situations, qui deviennent la matière de travail ;
- les apports théoriques sont courts et toujours reliés à un cas réel ;
- chaque notion passe par une mise en situation ou un échange entre pairs ;
- des temps de recul permettent à chacun de formuler ce qu'il retient pour lui ;
- chaque journée se termine par un engagement concret, pas par un tour de table de satisfaction.
Je m’appuie aussi sur ce que les neurosciences nous apprennent de l’attention et de la mémoire : on retient mieux ce qu’on a manipulé, ce qui nous a fait réagir et ce qu’on a revu plusieurs fois dans le temps. Une raison de plus pour sortir du one shot.
Sortir du one shot : le parcours sur mesure
Une journée de formation, même excellente, s’efface vite si rien ne la prolonge. Dès le retour au bureau, les urgences reprennent le dessus, et les vieux réflexes aussi. C’est pour cela que je construis de plus en plus souvent des parcours plutôt que des sessions isolées.
Exemple : un parcours managérial avec plan d’action
Prenons un cas typique : une PME industrielle d’environ 80 salariés promeut quatre chefs d’équipe issus du terrain.
La demande initiale : « deux jours de formation management ».
Clarifier
Un entretien avec la direction et avec chaque nouveau manager pour poser les attentes, les irritants et trois objectifs observables.
Ancrer
Une première journée sur la posture de manager et la relation à l'ancienne équipe, travaillée à partir de leurs situations réelles.
Déployer
Un plan d'action individuel : deux ou trois actions précises à tester sur le terrain pendant cinq semaines.
Renforcer
Une deuxième journée de retour d'expérience (ce qui a marché, ce qui a coincé, ce qu'on ajuste), puis une troisième centrée sur le feedback et le recadrage.
Evaluer
Un point à trois mois avec la direction pour mesurer les évolutions au regard des objectifs fixés au départ.
Presque le même nombre de jours. Mais un tout autre résultat, parce que chaque manager a expérimenté, s’est trompé, a ajusté, et a été accompagné pendant ce temps-là.
D’autres visages du sur mesure
Le parcours n’est pas la seule réponse.
Voici ce que le diagnostic de départ peut changer :
- Une équipe administrative demande une formation « communication » après des tensions. L'échange préalable montre que les rôles sont flous. On travaille d'abord la clarification des responsabilités, ensuite le feedback.
- Un dirigeant veut former ses managers à la délégation. On commence par une demi-journée avec lui seul, parce que c'est souvent là que la délégation bloque.
- Une entreprise a besoin que tous ses salariés maîtrisent un nouvel outil. Là, un format court et standard suffit. Le sur mesure, c'est aussi savoir ne pas en faire trop.
Avant de commander votre prochaine formation
Posez-vous ces cinq questions avant de choisir un programme, qu’il soit sur étagère ou non :
- Qu'est-ce qui doit être différent dans trois mois, concrètement ?
- Est-ce un besoin de connaissance, de savoir-faire ou de posture ?
- Qui, dans l'entreprise, va soutenir la mise en pratique après la formation ?
- Quel temps est prévu pour tester entre deux sessions ?
- Comment saurez-vous que ça a fonctionné ?
Si vous ne savez pas répondre aux deux premières, ce n’est pas un programme qu’il vous faut. C’est un diagnostic.
Je pensais venir chercher des outils. Ce qui m’a vraiment fait changer, c’est d’avoir dû tester entre deux sessions et d’en reparler avec les autres. Là, j’ai compris ce que je faisais de travers.
Chef d’équipe, PME industrielle (parcours managérial)
Un catalogue répond à la question « quoi apprendre ? ». Le sur mesure répond à celle qui compte vraiment : « qu’est-ce qui doit changer, et comment on s’y prend ? ». Former, c’est accompagner un déplacement, et un déplacement se prépare, se vit et se vérifie.
Un besoin de formation en tête ?
Parlons d’abord de ce qui doit changer.
Le programme viendra ensuite, construit pour votre équipe
