Le point de départ : un manager engagé… mais débordé
Julien est responsable d’équipe dans une PME industrielle.
Son métier ? Faire tourner la production au quotidien, assurer la qualité, gérer les plannings, les urgences, les absences, les imprévus.
Quand il me contacte, il me dit :
“Je passe mes journées à courir derrière les problèmes. J’aimerais innover, faire progresser l’équipe, mais je n’ai jamais le temps. J’éteins des feux, tous les jours.”
Un constat fréquent : beaucoup de managers de terrain finissent happés par l’opérationnel. Ils deviennent indispensables, mais prisonniers de leur propre efficacité.
Diagnostic : un manager pompier, plus qu’un pilote
Au fil de nos échanges, Julien a pris conscience de plusieurs schémas bien ancrés :
- il centralise les décisions pour “aller plus vite” ;
- il gère les urgences en priorité, sans temps pour l’anticipation ;
- il ne prend plus de recul sur les pratiques de son équipe.
Résultat :
- il est épuisé,
- son équipe n’ose plus prendre d’initiatives,
- et les projets d’amélioration passent systématiquement à la trappe.
Objectif : remettre l’innovation et la progression au cœur du management
Julien ne veut pas juste “être moins débordé”.
Il veut redevenir un manager qui fait grandir, qui impulse de nouvelles façons de travailler et donne du sens à l’action quotidienne.
Mais comment y arriver quand tout semble urgent ?
Les 5 leviers qu’on a activés ensemble
1. Clarifier son rôle de manager
On a travaillé sur une idée simple :
– ce qui relève de son rôle de pilotage et de développement,
– et ce qu’il peut (ou doit) déléguer à ses collaborateurs.
Ses priorités hebdomadaires ont été redéfinies autour de 3 blocs :
- Accompagnement de l’équipe et communication (40%)
- Amélioration continue / innovation terrain (30%)
- Gestion opérationnelle (30% maximum)
2-Bloquer du temps pour la prise de recul
Chaque semaine, Julien a réservé un créneau de 2h pour réfléchir à froid à son équipe :
- Qu’est-ce qui a bien fonctionné ?
- Que pourrait-on améliorer ?
- Quelle petite innovation tester cette semaine ?
Ces moments sont devenus des respirations, indispensables à la progression collective.
3-Impliquer l’équipe dans la démarche
Au lieu d’être le seul à chercher des solutions, Julien a posé cette question à ses collaborateurs :
“Qu’aimeriez-vous changer dans notre façon de travailler, si vous aviez carte blanche ?”
Résultat : émergence d’un petit “groupe d’idées terrain” avec un temps mensuel pour expérimenter de nouvelles pratiques.
Des micro-innovations, simples mais puissantes.
4-Travailler les soft skills managériales
Julien a renforcé plusieurs compétences clés :
- le lâcher-prise : accepter que l’équipe fasse autrement, parfois moins vite au début ;
- la communication d’intention : expliquer le “pourquoi” du changement ;
- la confiance et la responsabilisation : créer un cadre clair sans tout contrôler.
Petit à petit, il a basculé d’un mode “je gère” à un mode “je fais grandir”.
5-Ancrer la progression dans les rituels d’équipe
L’innovation n’est plus un luxe, mais une habitude :
- 5 minutes “idées nouvelles” dans chaque réunion d’équipe,
- un objectif trimestriel d’amélioration par personne,
- et une reconnaissance systématique des initiatives, même imparfaites.
Le résultat : une équipe plus fluide, plus sereine
2 mois plus tard, Julien ne passe plus ses journées à courir.
Il a retrouvé du temps, de la sérénité… et surtout du plaisir à manager.
Son équipe s’implique davantage, propose des idées, gère mieux les imprévus.
Et lui, il retrouve ce qu’il avait perdu : la fierté de faire progresser les autres.
Ce qu’on peut en retenir
Remettre du sens et de l’innovation dans le management, ce n’est pas une question d’organisation, mais de posture.
Cela demande :
- du courage pour déléguer,
- une vision claire du rôle managérial,
- et des soft skills solides pour embarquer les autres.
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